Каждый тендер — это, по сути, отдельный проект со своими задачами, планами и финансовыми результатами. Нередко поставщики допускают ошибки в управленческом учете по своим проектам. Как не наступать на «финансовые грабли», разбираем в этой статье.
Распространенные ошибки в управлении финансами в проектах
Основная цель любого бизнеса — это прибыль. Финансовый учет можно сравнить с панелью управления бизнесом: надо понимать, на что смотреть, когда смотреть и как реагировать на показания «приборов». Это как с автомобилем, когда водитель, глядя на приборную панель, должен понимать: загорелась лампочка — нужно заправиться или заменить масло.
Независимо от сферы бизнеса и тендерной деятельности, компании допускают одни и те же ошибки в некоторых аспектах управления финансами. Рассмотрим основные.
Операционные расходы
Операционные расходы — это те расходы компании, которые не зависят от количества проектов и тендеров. Это, например, налоги, коммунальные услуги, аренда помещений, зарплата сотрудников. Это то, что будет в расходной части компании всегда, пока она существует.
Нередки случаи, когда операционные расходы включают в расходы проекта, что усложняет понимание его рентабельности. Такие расходы лучше вывести отдельной статьей или в отдельный проект. Это даст понять, сколько денег нужно компании, чтобы у нее не было кассовых разрывов и на расчетном счете всегда были средства на обязательные платежи.
Периодически анализируя операционные затраты, можно найти основания для их оптимизации. Например, условия банковского обслуживания могут иметь разную выгоду на начальном этапе развития бизнеса и в момент, когда компания набрала обороты. Вовремя сменить тариф — сэкономить часть денег.
Учет обязательств перед контрагентами
При планировании новых тендеров поставщики зачастую не учитывают как свои обязательства, так и обязательства контрагентов. Кредиторско-дебиторская задолженность просматривается обычно в определенные периоды времени — за квартал, полугодие, год. Рекомендуется вести еженедельный учет долгов и обязательств, чтобы точнее просчитать, стоит ли участвовать в новых закупках.
Так, одна строительная компания начала запрашивать отчет о задолженности каждую неделю и сформировала соответствующий график платежей по своим контрагентам. Сначала выявили самых крупных должников, договорились об оплате, и дебиторская задолженность стала постепенно сокращаться.
Такой же подход применили и к задолженности перед поставщиками. В результате при планировании новых тендеров руководство стало лучше понимать, сколько компания заработает, когда получит деньги и сколько ей еще нужно будет заплатить контрагентам. Компания смогла точнее оценить, хватит ли ей оборотных средств, чтобы начать работу.
План-факт по проектам
Понимание желаемой рентабельности не всегда приводит к фактической прибыли. Частая причина этого заключается в том, что компания не успевает вести план-факт по проектам.
Изучение текущих проектов и план-факторный анализ за определенный период позволят:
- понять объемы затрат на текущий момент,
- выявить закономерности по затратам для корректировки плана,
- планировать конкретные платежи по статьям расходов.
Можно хорошо проанализировать, какие у фирмы есть статьи затрат и сколько денег уходит на каждую из месяца в месяц, но не заложить в расходы, например, риски по валюте или не учесть возможное повышение цен на материалы в определенные сезоны.
Если ваше производство или услуги зависят от других поставщиков, проведите с ними работу и попытайтесь узнать, когда и насколько они могут поднять цены.
В идеале нужно перейти к еженедельному точечному планированию — смотреть, сколько денег в каждую неделю должна иметь компания, чтобы не попасть в кассовый разрыв.
Как вести финансовый контроль
Контроль финансов — это постоянный и регулярный процесс, особенно в работе с тендерами. Для эффективного управления финансами можно использовать три основных отчета: движение денежных средств (ДДС), отчет о прибылях и убытках (ОПиУ) и платежный календарь.
Движение денежных средств
Это отчет, который строится на основании банковской выписки по дате совершенного платежа в банке. ДДС показывает, когда, сколько и на что компания потратила средства, а также сколько денег и откуда пришло на ее счет в определенный период времени.
По ДДС невозможно посмотреть реальный заработок организации, ведь здесь не учитываются ни будущие поступления, ни запланированные расходы компании. Для этого нужен отчет о прибылях и убытках.
Отчет о прибылях и убытках
ОПиУ считает обязательства компании и показывает ее фактическую прибыль. Так как работа с тендерами — это всегда ситуация, связанная с будущими отложенными платежами, нужно понимать, какие финансовые результаты в каждом месяце были у компании.
Отчет строится по датам возникновения обязательств — на основании закрывающих документов, актов и накладных. Например, компания отгрузила цемент, но оплаты ждет через месяц: дата отгрузки — дата возникновения долга перед компанией. Чтобы учесть какой-либо доход или расход, документы должны быть подписаны. Дата платежа в банке может не всегда совпадать с датой закрывающих документов.
Еще один пример для понимания ОПиУ — это заработная плата. По закону зарплату работодатели должны выдавать до 10 числа каждого месяца. Если сейчас февраль и 10 числа компания выдаст сотрудникам зарплату, то с точки зрения движения денег, этот расход будет в феврале. Но с точки зрения ОПиУ и реальной работы компании, этот расход пойдет в январь, потому что в феврале платят за предыдущий месяц.
Платежный календарь
Составляйте графики и таблицы, чтобы можно было видеть, сколько денег у компании запланировано по приходу и сколько по расходу. Это позволит быстрее реагировать и избегать кассовых разрывов даже при нехватке выручки. Например, можно попросить контрагентов о рассрочке платежа, уточнить у заказчиков, точно ли будет оплата, попросить клиентов предоставить документы заранее.
Итак, в управлении финансами в тендерной сфере очень важно:
- Распределить и контролировать затраты по всем проектам: один тендер может сильно повлиять на другой.
- Учитывать при планировании затрат обязательства перед контрагентами по предыдущим проектам, чтобы не попасть в кассовые разрывы.
- Смотреть не только на движение денежных средств, но и на ОПиУ, чтобы понимать свою реальную прибыль.
- Вести план-факт по расходам проектов, чтобы быстрее реагировать на форс-мажоры и сделать их предсказуемыми, понятными и ожидаемыми.
Советы дает Евгения Остапенко — эксперт по автоматизации управленческого учета сервиса Контур.Пульс.
